Cuando ya hemos presentado las cuentas anuales como conclusión de un registro correcto y ordenado de cada una de las transacciones mercantiles acorde a las normas contables, visualizamos un resultado final como un número. Sin embargo, las normas contables no nos exigen un registro contable orientado a visualizar el resultado como la suma de pequeñas contribuciones de los distintos clientes, productos, proyectos, simplemente nos muestran como se ha ido configurando el beneficio a través de las ventas, compras, personal, gastos estructurales, gastos financieros. Aunque esta es también muy valiosa a la hora de tomar decisiones, debemos de realizar el ejercicio de descomponer muchos de estos grandes bloques en función de algún criterio que nos permita analizar la información en profundidad y con un mayor nivel de detalle y, así, poder extraer conclusiones orientadas a optimizar el resultado.

Muchas empresas apoyadas en sistemas de información modernos definen cuentas analíticas y, simultáneamente al registro contable, por ejemplo, un factura de compras, también se realiza el registro o los registros correspondientes en las cuentas analíticas, por ejemplo, según la línea de productos comercializada. Lo cual permite al sistema de información presentar una cuenta de resultados por cada una de las cuentas analíticas, más bien por cada una de las dimensiones analíticas definidas.

Esta información no resulta muy útil si no se definen los centros de coste analíticos en coherencia con el análisis requerido para la toma de decisiones o si no se establece un procedimiento que garantice una imputación correcta de los costes indirectos. Aunque sea la práctica habitual, proponemos no imputar los costes indirectos para no incurrir en un error que no tenemos cuantificarlo y esforzarnos en reducir estos costes indirectos.

Podemos analizar el margen bruto y buscar una forma inteligente de distribuir los costes indirectos de forma que el error que introducido por el método seleccionado afecte a todos los productos por igual o a todos los clientes. Con esto tratamos de evitar los desagravios comparativos derivados de un prorrateo injusto muy común, que aunque no es intencionado, no resulta trivial eliminarlo, principalmente porque las expectativas de gestión responden a un número y el «depende» genera desconfianza. Aunque sería los más correcto, atendiendo a que el volumen de unidades producidas repercute significativamente en el coste, así que deberíamos manejar el volumen de producción como una hipótesis y trabajar con escenarios diferentes.

El conocimiento generado debe orientarse a la toma de decisiones que aseguren los volúmenes de producción óptimos o a la reducción del impacto del volumen de producción en el coste de un producto.

Este nuevo planteamiento supone un cambio de filosofía y romper con muchos preceptos que pueden seguir siendo válidos en situaciones de producción donde no existe capacidad ociosa, pero dejan de ser universales y hay que encontrar métodos de análisis de costes alternativos para generar el conocimiento necesario para la toma de decisiones en cualquier caso.

Entender bien cómo debemos imputar los costes y como debemos calcular los costes de la forma correcta en función de los objetivos, que nos permitan evitar decisiones equivocadas que penalicen el margen del negocio, va a ser el objetivo crítico de este módulo.

 

 

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